Cùng với sự phát triển của cơ sở hạ tầng, bất động sản, xây dựng nhà ở ngày càng nhiều và quy mô phát triển của ngành xây dựng không ngừng mở rộng, quản lí khu vực hóa dần dần được các doanh nghiệp thi công xây dựng lớn của Trung Quốc coi trọng.
1. Quản lí Khu vực hóa là nhu cầu tất yếu để phát triển doanh nghiệp xây dựng
Trải qua nhiều năm cải cách mở cửa, nền kinh tế Trung Quốc phát triển nhanh chóng, ngành xây dựng đã đạt được thành tựu to lớn trong công cuộc phát triển đất nước nhưng vẫn còn rất nhiều tồn tại. Thứ nhất, do tính chất đặc biệt của cơ cấu vận hành doanh nghiệp xây dựng, quy mô doanh nghiệp không ngừng được mở rộng kéo theo các cơ quan đơn vị ngày càng nhiều, áp lực quản lí doanh nghiệp ngày càng lớn nhưng ngược lại hiệu quả quản lý thì ngày càng kém. Thứ hai là cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ. Do các doanh nghiệp xây dựng thường áp dụng phương thức phát triển theo kiểu tập đoàn hóa, những đơn vị cấp dưới thì áp dụng đánh giá và hạch toán độc lập, do đó chưa thể hình thành được cơ chế điều chỉnh tổng thể cơ cấu nội bộ doanh nghiệp và cơ chế phân chia nguồn vốn. Việc giao lưu và hợp tác giữa các dự án hầu như ở trạng thái đình trệ, ở một mức độ nào đó tạo nên sự lãng phí về nhân lực, vật liệu, máy móc công cụ... và tăng áp lực tài chính lên cả doanh nghiệp. Thứ ba là hạn chế trong phát triển nội địa hóa các chi nhánh của doanh nghiệp. Các công ty con của doanh nghiệp gặp phải hạn chế từ chính quy mô của mình, không nhận được điều kiện và các chính sách hỗ trợ của chính quyền địa phương, đặc biệt là trong quá trình mở rộng thị trường, các công ty con thường xuyên phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức do có sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài khác, điều này đã hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp xây dựng trong nước. Từ đó, các doanh nghiệp xây dựng lớn phải thực hiện được mục tiêu phát triển bền vững, giải quyết các vấn đề trong công tác quản lí Khu vực hóa.
2. Hiện trạng quản lí Khu vực hóa trong các doanh nghiệp xây dựng của Trung Quốc
Do ảnh hưởng của lịch sử và cách thức quản lý truyền thống, tên tuổi các doanh nghiệp xây dựng lớn của Trung Quốc thường gắn với chữ “Trung” , ví dụ như: Đường sắt Trung Quốc, Xây dựng đường sắt Trung Quốc, Giao thông Trung Quốc, Xây Dựng Trung Quốc, tất cả hầu như đều áp dụng mô hình quản lý theo 4 cấp từ tổng công ty đến cục công trình/viện thiết kế đến công ty con đến giám đốc dự án. Về cơ bản, cục công trình và viện thiết kế là hai đơn vị được phân bố theo khu vực trên cả nước, phần lớn trụ sở làm việc được đặt ngay tại địa phương và là trung tâm để mở rộng quy mô doanh nghiệp, chính vì thế, việc phân công quản lý khu vực hóa được minh bạch và rõ ràng hơn. Hiện tại, mô hình quản lý doanh nghiệp xây dựng theo từng bộ phận chủ yếu là dựa vào tính chất nghiệp vụ theo từng lĩnh vực mà các bộ phận có liên quan phụ trách trong toàn tổng công ty, các đơn vị thuộc phân cấp dưới thì do bộ phận nghiệp vụ quản lý theo tính chất chuyên môn riêng. Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường, các cục công trình, viện nghiên cứu cấp dưới của tổng công ty đua nhau cơ cấu lại thành công ty TNHH tư nhân cổ phần để phối hợp cùng với sự phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp và căn cứ theo chiến lược phát triển của quốc gia, liên tục tăng số lượng dự án kí kết và phân bố khắp cả nước, chính vì thế việc quản lý theo khu vực càng trở nên cần thiết hơn. Ví dụ Tổng công ty Công trình xây dựng Trung Quốc thành lập 05 văn phòng tại Thượng Hải, Quảng Đông, Đông Bắc, Tây Bắc và Tây Nam để điều chỉnh quan hệ giữa các đơn vị, bắt đầu tìm hiểu con đường khu vực hóa. Công ty TNHH cổ phần Công trình đường hầm Thượng Hải, Công ty công trình Cát Châu Bá và các doanh nghiệp xây dựng có tiếng khác cũng bắt đầu tìm hiểu cách thức quản lí khu vực hóa.
Việc xây dựng cơ cấu điều chỉnh nội bộ trong phạm vi tập đoàn hay tổng công ty là một trong những cách thức quản lí khu vực hóa hiệu quả, ưu điểm của nó là trong điều kiện bố trí rõ ràng, vận hành công việc hiệu quả tại khu vực, thì có thể phát huy ưu thế khu vực, tận dụng triệt để tài nguyên khu vực. Dưới sự ủy quyền của tổng công ty, các công ty con tiến hành thực tế hóa công việc, trách nhiệm rõ ràng, phát huy năng lực phát triển và điều chỉnh quản lý cho phù hợp với khu vực. Chính vì điều này mà chi phí quản lý cho các cấp tăng, tổng công ty không đáp ứng đủ nhu cầu tài chính cho các cấp quản lý dưới.
Mô hình quản lí của các doanh nghiệp xây dựng cấp một như Công ty Thi công Bắc Kinh, Công ty Xây dựng Bắc Kinh, Công ty Thi công Thượng Hải, Công ty Xây dựng Thượng Hải... là: thông qua ba đơn vị quản lý là bộ phận hành chính, công ty con và bộ phận dự án để thực hiện quản lí hiệu quả các hạng mục công trình. Trong đó đại đa số các tổng công ty thì bộ phận hành chính mang tính thực thể phụ trách thực hiện tất cả các dự án lớn. Các công ty con được thành lập dựa vào phân chia hạng mục thi công theo dự án lớn, đồng thời theo nhu cầu mở rộng thị trường và thực tế thi công tại khu vực tiến hành dự án và cả khu vực lân cận.
Ưu thế của mô hình quản lí này là ở chỗ có thể tận dụng hiệu quả nguồn lực tài chính cũng như tên tuổi của tập đoàn hoặc tổng công ty, hiệu quả quản lí và năng lực thực thi mạnh, có thể dùng kinh phí đầu tư ít, thông qua việc tiếp nhận một hạng mục công trình lớn nào đó của một khu vực mà tác động đến thị trường của khu vực lân cận. Nhược điểm của mô hình này biểu hiện ở việc phân chia khu vực và phân chia chuyên ngành không rõ ràng, không thể tiêu chuẩn hóa các cơ cấu trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh tại khu vực quản lý, điều này không có lợi cho việc phân bố nguồn lực của doanh nghiệp và giảm tính cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty con, không thể tăng lợi nhuận cho toàn bộ doanh nghiệp.
Các công ty xây dựng có tính chuyên nghiệp cao nhờ vào chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận để thiết kế và áp dụng mô hình quản lý khu vực hóa cho phù hợp, để việc tiến hành được diễn ra dễ dàng và không gặp khó khăn cản trở trong quá trình thực thi dự án. Ví dụ thiết kế mô hình quản lí khu vực cho một doanh nghiệp xây dựng nào đó thay mặt tổng công ty quy định khu vực mà mỗi chi nhánh công ty nhận thầu công trình, dựa vào chi nhánh công ty phụ trách việc mở rộng thị trường và thi công công trình tại địa phương đó, chi nhánh công ty chưa được điều chỉnh thống nhất với tổng công ty, không thể nhận thầu các công trình trong khu vực không có quy định, đồng thời xây dựng các chi nhánh công ty có tính chuyên nghiệp để bổ sung, để các chi nhánh này phụ trách nhận thầu các công trình có tính chuyên nghiệp trong phạm vi cả nước. Ưu điểm của loại mô hình kinh doanh chỉ định khu vực này là tránh được sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các công ty con trong cùng một thị trường, thông qua đó từng bước tăng cường, mở rộng và điều chỉnh theo điều kiện của từng công ty.
3. Nhân tố hạn chế việc quản lí khu vực hóa
Từ hiện trạng quản lí khu vực hóa công ty xây dựng trong nước có thể thấy rằng, nhân tố hạn chế việc quản lí khu vực hóa một mặt từ những nhân tố khách quan như khó khăn của nền kinh tế thị trường, chế độ pháp chế chưa được kiện toàn..., còn có nhân tố vi mô như tài nguyên khu vực không đáp ứng đủ nhu cầu phát triển của doanh nghiệp...
Một số thị trường xây dựng khu vực còn tồn tại hiện tượng không quy phạm. Hoạt động mời thầu, đấu thầu còn tồn tại các vấn đề như hoạt động không minh bạch, cạnh tranh giá cả không lành mạnh, trắng đen lẫn lộn, cục bộ địa phương... dẫn đến doanh nghiệp rất khó mở rộng thị trường và tham gia vào công tác xây dựng. Bên cạnh đó, nhiều tập đoàn công ty cho phép các công ty con, các chi nhánh công ty cạnh tranh cùng một hạng mục dự án. Trong điều kiện thị trường không phù hợp thì rất khó để tạo nên cục diện kinh doanh tốt mà chỉ dựa vào một chủ thể pháp nhân hay một cơ quan phi pháp nhân của một công ty xây dựng lớn tại khu vực nào đó.
Ý thức quản lí khu vực hóa của doanh nghiệp không cao. Các doanh nghiệp xây dựng lớn trong nước mà chủ thể là doanh nghiệp xây dựng quốc doanh còn tồn tại lối tư duy cũ, lạc hậu từ thể chế chính trị còn sót lại, bản thân khu vực đặt trụ sở thì mang nặng quan niệm truyền thống địa phương, vì thế để thay thế bằng tư duy quản lý mới là rất khó khăn.
Các nghiên cứu về những thiếu sót của mô hình quản lí khu vực hóa cho thấy: Mô hình quản lí khu vực hóa của quốc gia vẫn chưa hình thành được hệ thống lí luận và thực tiễn về quản lí khu vực hóa. Trong điều kiện không có sự hỗ trợ của lí luận, rất nhiều công ty xây dựng không có kế hoạch quản lí khu vực hóa lâu dài, bất kể là mô hình cân bằng khu vực hóa, mô hình hành chính doanh nghiệp, hay là mô hình kinh doanh theo khu vực chỉ định thì tất cả đều tồn tại ưu điểm và nhược điểm.
Cơ cấu doanh nghiệp không thể đáp ứng được yêu cầu quản lí khu vực hóa. Cơ chế khuyến khích và kiểm soát, giám sát chưa đạt yêu cầu, dễ tạo nên việc “thả ra thì loạn, tóm lại thì chết”, khuyến khích không đủ dẫn đến không đủ động lực, kiềm soát không đủ mạnh dẫn đến mất cân bằng quản lí. Bất kể là kiểm soát quy trình đấu thầu hay là trao quyền quản lý trong nội bộ đều chưa đạt được hiệu quả về phương diện điều động nhân viên quản lí khu vực hóa.
4. Phương pháp thúc đẩy quản lý khu vực hóa
Muốn tiến hành mở cửa thị trường xây dựng, tạo nên thị trường cạnh tranh lành mạnh, cần áp dụng các biện pháp hiệu quả về thể chế, pháp luật, đảm bảo môi trường thị trường tốt.
Xây dựng thể chế hoàn thiện, tạo nên mô hình phát triển khu vực hóa mới. Đầu tiên yêu cầu các doanh nghiệp tự thân vận động, tạo nên lý luận, quan điểm về phát triển khu vực hóa, đồng thời tiến hành cải cách hiệu quả cho doanh nghiệp, đáp ứng được yêu cầu của phát triển kinh doanh của tập đoàn. Hoàn thiện chế độ quản lý doanh nghiệp hiện đại, lập nên hệ thống sử dụng lao động, nhân sự, phân công, tài chính, quản lý thị trường... có tính hoàn chỉnh cho từng khu vực, giúp cho doanh nghiệp thiết lập nên cơ chế khuyến khích, kiểm soát phù hợp với thị trường khu vực.
Làm mới phương thức hoạt động khu vực hóa, tăng cường năng lực tự cạnh tranh. Với những điều kiện hiện có, cần tiến hành tập trung nghiên cứu thị trường, đồng thời nghiên cứu kỹ nguồn lực của doanh nghiệp, bắt đầu từ việc tìm hiểu cách thức tự tổ chức, thiết lập lý luận vận hành khu vực hóa, phân bổ tài nguyên một cách hợp lí. Hình thành móc xích công nghiệp hoàn chỉnh, áp dụng mô hình BT, BOT, EPC để bảo đảm việc phát triển doanh nghiệp trong quá trình quản lý khu vực hóa.
Thông qua việc làm thí điểm trước, sau đó mở rộng mô hình để thúc đẩy quản lí đô thị hóa một cách ổn định. Tại thị trường khu vực vẫn chưa quen thuộc, trước tiên cần thông qua quản lý một hạng mục thi công trong dự án lớn tại địa phương, từng bước làm thí điểm thiết lập cơ cấu quản lý khu vực, tránh trường hợp theo đuổi quy mô hóa một cách mù quáng. Sau khi đã thử nghiệm có kết quả ổn định và thông qua quá trình kiểm tra giám sát nghiêm chỉnh thì tiếp tục thúc đẩy công việc ở các thị trường khu vực đã hiểu rõ khác.
Doanh nghiệp thi công xây dựng Trung Quốc đã tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm thành công trong quản lí khu vực hóa, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề chưa thỏa đáng, đặc biệt là trong tình hình thể chế kinh tế thị trường của Trung Quốc vẫn đang từng bước hoàn thiện, làm mới, và không ngừng nỗ lực tìm hiểu mô hình quản lý thi công các hạng mục công trình kiến trúc hiện đại mang bản sắc Trung Quốc.
Vu Quyên (Nguồn: Tạp chí Xây dựng TQ, số 20 năm 2012)